我也不知道为什么突然谈起管理这个话题。

小公司也需要管理

有人说“小公司最好没有管理，一定要做减法”。从某种角度上看或许是对的，“跟战略对口的人共事，团队成员一定要那种能够自我驱动的人”。

这个说法在几年前可能我会非常赞同，但是就现在看来，这话说得太绝对。

选人要看品质，但是“完全自我驱动的人，和完全需要踢着屁股往前走的人，是两个极端，现实中都是很少的(——格总在人间)”，有自驱动力的人也需要鼓励，也需要管理。

如果有自我驱动力的员工，他的成绩没有得到认可，对他来说他的感觉可能就是：“每天都好像在考试，但是从来不公布分数。总是不知道自己做得好不好，也不知道以后会怎么样...” （节选来自插座学院创始人“何川”文章）。

他没有安全感，也没有成就感。

公司如果不能让好员工全心投入到工作中，就留不住好员工。

当你对即将离职的员工说：“你做的很好，你很优秀，我跟其他领导也一直在表扬你”这些话的时候，已经晚了。

逃避学习管理是愚蠢的

你所谓的“扁平化”管理，其实就是没有管理。团队必然一团散沙。

你应该问问自己：“你这么强，为什么不能让员工变强？”，“你这么强，为什么不能好好学学管理”。

不断否定自己，也是突破自我过程。

很多人出来创业，拒绝在公司搞绩效考评和职级评估，因为曾经的他本身就是这套制度的受害者。他希望创造一个公平且阶级制度不明显的公司。殊不知。“管理是一门很复杂的科学，没有足够经验时就想搞创新，太难了。(王信文)”， 没有正义的制度，就没有正真的公平。明确组织结构，也是为了明确责任，让成员更好的沟通协调完成工作。谁不希望自己的公司人人平等互相爱护呢？管理本就没有绝对完美的方案，但是制定公开公正的公司制度、确立合理且多途径的晋升机制、尽最大努力去确保公平，本身就是一种平等。

有职无权，不懂赋能是管理风险

没有权利，责任会更模糊。

没有人事任免权的、没有财权的管理，都只能是协助管理。

在企业现有的管理体制中，很多中层管理者有职无权，员工表现再好，他们不能决定员工的工资奖金，员工不服从安排，他们没有处罚员工的任何权利，所以他们必须学会对上一套，对下一套，把自己的工作范围限制在上传下达。

人人做就是我可以不做，人人都负责就是没人负责。

赋能不到位，时间久了，大家都不把事情当自己的事，而是当成是“老板的事情”。

真正的领导力，不一定都是看得见的。尝试赋能，高层或者管理层主要提供整合资源式地服务，利用群策群力的方式，激发和整合整个团队的智慧来设计未来业务、推动组织变革，才能使组织的业务随复杂、快速的环境变化而随需应变，并解决业务开展过程中的各种问题。

信任成就团队

很多年前，我在带领小团队研究机器人。有一件事让我记忆犹新。

一次团队聚餐，当时饭菜是我们自己做的，吃完饭两个女生主动去刷碗。也不知道当时我哪根筋搭错了，对着她们来了一句：“你们随便刷刷就可以了，我一会儿再刷一遍”。从此，我跟她们几乎没有了联系。

这一次，我深刻的理解了什么叫做“信任”。

出现问题，多半都是管理的问题。

首先你得信任你的团队成员。如果你担心他们做不好，或者担心他们不会全力以赴的去做事情，那一定是管理者没有把想做什么事和想把这件事做到什么程度想清楚并且准确传达给团队成员。换句话说，任务是否清晰可执行，任务目标是否确定、绩效考评是否有标准、职级评估这些事情是否去做了。

团队成员之间的信任是至关重要的。有效沟通是解决问题的必要条件，如果团队成员之间出现信任危机，各干各的，都希望证明自己比对方强，表面上看，大家都在很努力的做事情，但其实团队不会受益。

不要以为自己很厉害，就觉得别人不行

不要总以为别人不行，说不定自己还不如别人。

让专业的人去做专业的事！

我曾经从一家公司离职，很大程度上因为老板说了这样一句话“我认为某某某（另一个团队的负责人）不行，他做不成这个事情”。老大本想给我传达的是“你的团队可以比他的团队更好的做成这个事情”，但是当时给我的感觉就是，老大很主观，很武断，他又不懂软件开发，凭什么说这个人不行。切忌对自己不懂的领域指手画脚，也不要总是炫耀自己有多厉害，你越是在团队成员面前嘚瑟，越显得无知，毕竟你不可能做到每一专业方面都很强。作为团队负责人，最好让大家都觉得自己擅长的部分比你厉害，即便你懂的很多。低调！做个品德高尚的人。

“曾经有个人请客，看看时间过了，还有一大半的客人没来。主人心里很焦急，便说：“怎么搞的，该来的客人还不来？”一些敏感的客人听到了，心想：“该来的没来，那我们是不该来的啰？”于是悄悄地走了。主人一看又走掉好几位客人，越发着急了，便说：“怎么这些不该走的客人，反倒走了呢？”剩下的客人一听，于是都纷纷走了”。

如果你说在会议中说，今天会议最重要的几个人都没到场，那是不是剩下的人都不重要，那还开什么会呢？

师父告诉我，为管理者，一定要明白，任何一个人都是团队的螺丝钉，都是团队不可缺少的一部分。每一个岗位每一种角色，哪怕是小丑，都有他存在的意义。

好的领导，都有一种榜样的力量

团队成员的诉求，不会跟老大说第二次。一定要关注人，人比事重要，再忙也要关注团队成员。

其实团队老大都会有很多问题的。如果别人给你提问题，一定要有最起码的尊重和重视！冷静并给自己足够的时间思考！（我以前就忽视了这点，总是用我自己的价值观去衡量问题，老是想着怎么去反驳别人。）

切忌口是心非！你觉得你隐藏的很好，其实你的内心想法很容易被人一眼看穿！毕竟天天在一起工作的人，都熟得不能再熟了，玩什么心机呢！

奖励要看得见，画饼充饥要有饼

很多初创公司的老板喜欢承诺，项目做成了，我一定给你们大红包奖励。“大红包”？有多大？

我以前做过一个尝试，2个月完成，奖励n万，一个月完成，奖励n*2万，结果在确保质量达标的情况下一个半月完成了任务，远超预期。

让大家看得见希望是非常重要的。承诺销售利润百分比有时不如现钱来得直接。数据积分管理、各种奖励策略并行才是明智的。

解释清楚为什么要做和我打算怎么做，非常重要 —— 参与感

因为我是90后，我更了解同龄人的想法。很多人宁愿失业也不能容忍自己的价值被忽略，虽然有很多人生活压力很大，但被压迫的感觉会促使他产生“默默努力，争取年后跳槽”的想法。

崇尚参与，获得参与感，而不仅仅是执行命令。这是体现自我价值的重要途径。因此做事之前一定要解释清楚“为什么要做”，即便你认为他只是你实现目的的工具，但他也是有情感的人，他需要参与感。

现在很多公司搞小型项目制，很多时候有的人参与了这个项目但是可能开会的时候会议内容你觉得跟这个人关系不大。比如设计师是渗透到很多项目组的，很多地方都得让界面设计师参与讨论，那我们讨论产品技术实现方案的时候，是否应该邀请参加会议？应该邀请，并说明会议内容，由该成员自己拒绝，而不是让其毫不知情。难说平面设计师也有很多新想法呢！

解释清楚“我打算怎么做”，至关重要。为员工描述公司发展的蓝图，更容易让员工有归属感。

有一位我关系很好的哥们从公司离职，离职前他跟我说：“我很想把这个项目做好，这可能是我在公司做的唯一一件有价值的事情，怎么就没影了”。

参与感很重要。优秀员工愿意承担更大的工作量，是因为真心在意自己的工作，这些工作必须有价值。

他们在这家公司感受不到自我价值，就会去别处寻找价值。

如果不能说清楚“接下来我打算怎么做”，甚至根本没想好要怎么做，那就去问问参与这个项目的人吧，说不定他有非常多的想法想跟你分享呢！

很多业务型的优秀员工能稳定完成团队目标，但你要问他对于团队和公司的归属感，他会说：“对不起，我只做好我自己的事情，拿到属于我的工资”。

“至于为什么要留在公司，可能是习惯了，暂时不想换，可能是还没有找到比较合适的”。但是，他不认可公司。公司和他的关系，仅仅是劳务关系，各取所取。一旦公司出现状况，这类人也是走的最早的。

项目立项一定要有仪式感，资源分配要到位

很多创业公司存在一个问题：项目负责人提出一个新项目，领导听听觉得这个项目还不错，然后就决定做了。整个决策过程没有让项目相关联的人都参与进来，最终只是主要负责人知情。（比如财务没有参与预算，没有确定项目投入资金。项目经理没有评估好这个产品收益和投入的情况就开始做了）

草率立项后，又没有把该分配的资源分配到位，没有提供足够的项目资金，也没有体现出对这个项目结果的期待和重视。立项后就只是等待结果，没有参与解决问题和整合资源。

如果员工同时负责多个项目，领导不是很关注的项目就会成为员工“优先级低”的项目。

每个员工手里可能都不止一件事，领导越重视的事情员工越积极，必须把这个“重视”体现出来呀！不体现出来谁知道呢？毕竟普通员工不可能参与项目全程讨论。

管理经验，影响团队整体产出

一个人可以走得很快，只有团队才能走得更远。

为什么定下的目标，完成不了？

如果定下来的目标，完成不了，可能是方法没搞对，目标没有拆分成可达可执行的小目标。如果大目标被合理拆分，那么顺着小目标的执行，大目标自然而然也就实现了。如果没有小目标，过程中大家都很努力，最后结果往往却出人意料。

当老大最好别第一个提方案。想想以前皇帝为什么要让大臣们上奏，而不是自己马上提出一个方案。特别对于新团队，你都提出方案来了，别人还怎么反驳你。一开始共事大家都不愿意得罪人，都在顺着领导的思路走。

“公司部门领导和人力资源部门要定期清理小白兔员工，否则就会发生死海效应：公司发展到一定阶段，能力强的员工容易离职，因为他们对公司内愚蠢的行为的容忍度不高，他们也容易找到好工作，能力差的员工倾向于留着不走，他们也不太好找工作，年头久了，他们就变中高层了。这种现象叫“死海效应”；好员工像死海的水一样蒸发掉，然后死海盐度就变得很高，正常生物不容易存活。” —— 周鸿祎

这段话，体现出周鸿祎是很有社会责任感的。过多的，不予评论。

优秀员工的离职，离开的大多不是公司而是领导。员工对于一家公司的热情其实是一点一点被消磨掉的。虽然一家公司不可能完美，也肯定都存在或多或少的问题，但优秀员工的离职绝对是值得负责人反思的。

不要期望谁都带着解决方案来提问题

任何公司都存在问题。员工可以要求自己尽量带着解决方案去提问题，管理者最好别提倡这样做。可以问员工，关于这个问题，你有没有什么解决方案，但是不要期望谁都带着解决放来提问题。如果大家都能解决问题，那还有必要跟你说么？既然来提问题，那问题一定是解决不了或者不容易解决的问题（看似废话，但是我吃了很多亏才明白这个道理）。

愿意告诉你问题的人，一定是很在乎这个事情的人。毕竟大部分员工都不会为了表现自己而惹恼领导。

很多管理者犯下的大多数错误都是可以避免的，但一旦管理者犯下了错，最出色的员工往往最先离职，因为他们拥有最多选择。

薪酬制定是最简单的，也是最困难的

“很多初创型的企业，由于一开始制度各项不完善，为了适应企业的告诉发展，高薪聘请员工。 但是运营发展一段时间后，发现同行业的公司，薪酬比自己的低，但是收益却比自己高。 使得他们产生了一个误解，就是自己聘请的这些人，不值这么多价值，就想给他们降薪。而员工心里不愉快，认为公司是想让自己走，于是就选择离职。”

人的天性都是高估自己，我能力很强，我干活很多，我待遇不高。

怎么制定适合理想的薪酬呢？很简单，多发钱就好！不低于同行业高水平。但是怎么制定合理的薪酬呢？这就非常难了。鉴于有太多现成的方案了，而且我不懂这个，不再赘述。

罚要罚得准，奖要奖及时

赏罚分明也是说着简单做着难的事情。有奖有罚才叫制度，有罚不奖就是剥削。

企业里面最难界定的就是功劳和责任。

如果这个项目做得好，到底是谁的功劳？研发？销售？供应商管理？大家都有功劳，你能分清楚谁的功劳最大吗？

同理，如果这个项目做得不好，是谁的失误？是战略不对还是决策不对？是领导问题还是员工问题？怎么明确责任？

如果罚，一定要罚得准。不能说老板决策问题让员工背锅，也不能说员工自身出问题大家看不到都归咎于老板，最后闹得合伙人之间互相猜疑。所以要罚得清清楚楚明明白白白，要大家都知道都知情，罚的理由要说服所有人，罚往往比奖更难！

很多科技公司的年薪在15个月左右，甚至更高。但是三月份获得的成就，年终才来奖励，就算你能记得住他的功劳，他自己也快忘了吧。奖励可以分阶段，当时奖励一些，年终再奖励一些。让员工“获得奖励”的次数更多对获奖的记忆也就越清晰，更容易获得成就感和满足感，对公司的认可度也会更高。

过分忧虑，受伤的是整个团队

整个团队的情绪跟老大的情绪有很大的关系。

简单说，老大积极乐观，整个团队就积极乐观，老大抑郁消沉，整个团队的负面情绪就会比较多。

如果你选人没大问题的话。没有谁不想把事情做好。也没有谁不愿意负责任。不要经常跟团队成员提“责任”二字，却对更多的权利避而不提，要先帮助他分析清楚任务“目标”，不是大家不愿意负责，更多时候是不知道负责什么，怎么负责。

作为团队成员，要明白不是团队没了不行。如果你去申请离职，领导挽留你，那也只能说明你是做同样事情成本最低的人，并不能说明你很优秀。

但作为团队负责人，团队出了问题，一定就是负责人出了问题。管理者需要帮助员工设定目标、制定方法、搞定回报。

团队负责人必须学习怎么跟人打交道。譬如他已经察觉到的问题再去批评则是致命的，而鼓励大多数情况是解决问题的灵丹妙药。

我们部门是不打卡的，我一个同事，有一天有点事来公司晚了，恰好领导看到。于是那位领导私下微信说：“以后尽量来早点，如果人人都来那么晚，那这个团队就很糟糕了”。

于是这个同事本来有事的时候会自愿在公司加班，自我驱动能力很强的人，从那天之后，准时下班，再也没看到过他主动加班的身影。

组织内在的培养机制很重要。在试错成本很低的时代，我们要有原则的允许成员去犯错、去试错，同时做好容错纠错。

容许犯错是一种格局，也是一种气度。

我一个朋友告诉我：“人教不会人，只有事教得会人”。很多事情你再语重心长的说，不去经历，他也学不会。有了事情的教育后，他慢慢就成长了。

除了钱，大家要的还很多

我们必须在工作中增添趣味，活跃气氛。

其实很多事情本没有什么后果的，或者说没有什么严重后果。

譬如说创业失败，无非就是失败了，不至于说让人活不下去。

人心都是肉长的。员工要钱，也要尊重，也要成长，也要鼓励。人家是来实现自我价值的，不只是打工。自我驱动和外在鼓励叠加，才能形成强大的执行力。

大家一起做事，无非就是一起把一件事情做成、做好。如果失败了，也没有必要迁怒于谁。生死之外，无大事。

大家开开心心，把事情做好，这才是最重要的。出了问题，就解决问题，脾气解决不了任何问题，惩罚自己解决不大问题，议而不决也解决不了问题。创业，是在成全他人的同时成就自己。

2019，加油！?